Дано: IT-компания пришла к Right Track на стратсессию с интересной проблемой: их собственные стратсессии не работали.

Специалисты компании при этом оценивают свои стратсессии как системные и качественные. Команды клиентов всегда вдохновлены заданной целью, воодушевлена для совместного труда.

Но решения, принятые на стратегической сессии, в реализацию не идут. То есть, все запланированные инициативы, проекты, прорывы — до них просто не доходит дело, команда погружается в операционку и решает задачи для младшего управленческого звена.

Задача: понять, в чём проблема.
Исправить ситуацию, приведя компанию к кратному росту.

Решение:
Спецы Right Track провели диагностику, после которой стал понятен корень всех зол: нарушено эшелонное взаимодействие в управлении: топы занимаются деталями, упуская стратегические цели и крупные планы.

Провели встречи для исправления взаимодействия внутри коллектива топ-менеджеров. Обозначили, чем круг их задач отличается от работы менеджера среднего звена. Наладили соразмерное эшелонам бюджетирование процессов, изменили планирование на квартальное и годичное, назначили ответственность за бюджеты и kpi, переписали скрипты согласования долгосрочных проектов

Дано: Производственный бизнес обратился за стратсессией, находясь в кризисном состоянии.

До этого они много трудились над привлечением заказов, в результате чего получили избыток заказов, который не могут обработать. Проблема роста: им нужно отгружать в 15 раз больше продукции, причём, уже вчера. И производство можно нарастить, но всё буксует, любые попытки наладить процесс приводят только к большей путанице.

Задача: найти точку роста.

Решение: Стратсессия показала, что большая часть проблем возникает из-за отсутствия клиентского сервиса. Его просто нет, на его месте зияет яма. Производство долгое время было занято производственными процессами, их научились масштабировать. Но никто не позаботился при этом научиться обрабатывать заказы, оперативно вести клиента, подстраиваться под изменения вводных.

Трекеры Right Track предложили внедрение инноваций в коллективе: ввели премии за рационализаторские решения. Применили систему внедрения этих решений в работу сервисных служб, поняли, как считать эффективность каждой рационализации и посчитали эффект.

Укрупнили цикл планирования с годичного на трёхлетний, так как стратсессия наглядно показала: все производственные процессы укладываются в логику именно трёхлетнего цикла.

Результат: Вся команда оказалась живо вовлечена в рост клиентоориентированности — каждому хотелось улучшить процесс, получить за это премию и порадоваться результатам своего нововведения. Скорость обработки заказов выросла в разы. Производство тут же без проблем увеличило темпы.

Трёхлетний цикл планирования открыл новые оперативные горизонты, снял нервозность и проблемы "малОго" для этого бизнеса годичного планирования. Автоматически перестроился бюджет, накопления фондов стали делаться по совершенно другим правилам, значительно повысилась эффективность использования капитала.

Дано: Зрелая компания b2b с годовым оборотом в несколько сотен миллионов рублей. При этом регулярно и совершенно непредсказуемо проваливается в кассовый разрыв. Хотя, казалось бы, накапливает фонды, умело управляет деньгами, но перекредитовка на эти небольшие кассовые разрывы съедает большую часть дивидендов.

Задача: Найти баг системы, выровнять финансовый поток.

Решение:
Глубокая трёхдневная стратсессия показала, что у руководства компании есть стойкое предубеждение против долгосрочного планирования даже на 10 лет. В итоге компания полностью отказалась от него в пользу решения текущих задач. Ситуативные решения приносили когда-то рост, когда-то — падение. Параллельные процессы не координировались, поэтому часто множество проектов заканчивалось одновременно, когда новые контракты ещё заключались или только планировались. Выплаты с одних контрактов не успевали закрыть расходы по другим.

Специалисты Right Track не стали никого переубеждать. Вместо этого мы устроили визионерскую сессию: в деталях нарисовали картину будущего успеха на горизонте 10 лет. В процессе генерировали идеи, которые помогут компании попасть в заданное воображаемое будущее. Как только была набрана критическая масса деталей и идей, она превратилась в прописанный пошаговый план действий — достаточно гибкий, чтобы реагировать на любые изменения среды. Компания получила чёткую дорожную карту вида "бери и делай".

Результат: команда с увлечением реализует свои инициативы и на каждом этапе видит результаты системной работы, которая вдохновляет ещё больше.